Eine höhere SaaS-Verlängerungsrechnung verdient mehr als eine schnelle Freigabe. Bevor Sie sie akzeptieren, sollten Sie prüfen, ob die Erhöhung geliefertem Wert entspricht, aufgelaufener Preisinflation, einem schwächer werdenden Seat-Modell – oder der Annahme des Anbieters, dass ein Wechsel zu schwierig wäre.
Deshalb werden SaaS-Verlängerungen 2026 zu Kalkulationen der Verhandlungsmacht statt zu routinemäßigen Einkaufsvorgängen. Das klassische Seat-Modell steht von drei Seiten unter Druck: Software-Inflation verändert die Erwartungen der Käufer, KI-Ausgaben konkurrieren mit etablierten Software-Budgets, und die Anzahl der Seats wird zu einem immer schwächeren Maßstab für den gelieferten Wert.
Stillhalten ist keine Strategie. Es führt dazu, dass der Käufer unter der Annahme verhandelt, die neue Rechnung des Anbieters sei der Ausgangspunkt.
Warum verändert SaaS-Inflation die Verlängerungsverhandlungen?
Kumulierte SaaS-Inflation verändert die Gespräche über Verlängerungen, weil Käufer jährliche Erhöhungen nicht mehr als isolierte Ereignisse betrachten. Eine Erhöhung um 12 % lässt sich einmal verkraften. Haben Kunden solche Erhöhungen jedoch vier Jahre in Folge geschluckt, kommt die fünfte Forderung ganz anders an. CIOs verlangen bei Verlängerungen zunehmend Kürzungen.
KI-GENERIERTDer Vertice SaaS Inflation Index, der auf verarbeiteten Ausgaben in Höhe von mehreren zehn Milliarden basiert, lag 2026 Berichten zufolge zwischen 12 % und 16,4 % – verglichen mit einer allgemeinen Inflation von rund 2,7 % in den G7-Staaten. Seinen Höchststand erreichte er demnach mit 14,7 % im vierten Quartal 2025, mitten in der Verlängerungssaison, und im Juni 2026 lag er bei 16,4 %.
Daraus folgt nicht, dass jeder Anbieter zu viel verlangt oder jeder Käufer eine Senkung erzwingen kann. Es folgt, dass die Verlängerungsrechnung nun als kumulierte kaufmännische Entscheidung geprüft werden muss. Käufer haben stärkere Gründe, Seats, Nutzung, Preisstruktur und den Anteil des Anbieters am Technologiebudget neu zu bewerten, statt einfach eine weitere Erhöhung zu akzeptieren.
Warum kürzen CIOs klassische Software, um KI zu finanzieren?
In manchen Unternehmen konkurrieren KI-Ausgaben direkt mit etablierten Software-Budgets. Ausgaben für KI-Tokens sind Kosten, die durch den Umfang der genutzten KI-Verarbeitung oder -Aktivität entstehen. Dieses Geld stammt nicht immer aus einem separaten, geschützten Budget; manche Unternehmen finanzieren es, indem sie bestehende Software reduzieren oder konsolidieren.
Die Umfrage von Redpoint unter 141 CIOs vom März 2026 ergab:
- 45 % gaben an, dass KI-Budgets aus bestehenden Software-Budgets stammen und nicht aus komplett neuen Mitteln.
- 54 % führten aktiv Programme zur Anbieterkonsolidierung durch.
- Nur 3 % erwarteten, dass KI zu mehr Anbietern führt.
- 58 % nannten neue KI-Funktionen als wichtigsten Treiber steigender Software-Ausgaben.
Anbieterkonsolidierung bedeutet, die Zahl der Technologielieferanten zu reduzieren – oft, um sich überschneidende Tools abzuschaffen und die Softwarelandschaft zu vereinfachen. Für einen Anbieter mit Preisen pro Seat wird der Wettbewerb um die Verlängerung dadurch breiter als der direkte Vergleich mit einem ähnlichen Produkt. Der Anbieter konkurriert womöglich mit einer KI-Initiative, einem Konsolidierungsziel oder beidem.
Die Umfragedaten sind nicht einheitlich. In der CIO-Studie von RBC beschreiben die meisten Befragten die KI-Finanzierung überwiegend als neues Budget. Dieser Vorbehalt ist wichtig: Die Ergebnisse von Redpoint sollten nicht als allgemeingültige Beschreibung jedes Unternehmens gelten. Die Datenlage reicht jedoch von überwiegend bis teilweise umgeschichtet und stützt nicht die Annahme, dass alle KI-Ausgaben zusätzlich anfallen.
Der praktische Punkt ist klar: Eine klassische Software-Verlängerung kann heute mit einer Token-Rechnung konkurrieren. Publicis Sapient hat öffentlich erklärt, klassische SaaS-Lizenzen – darunter Adobe – um etwa die Hälfte zu reduzieren und durch KI-Tools zu ersetzen. Dieses Beispiel beweist nicht, dass dieselbe Entscheidung für jedes Unternehmen passt, zeigt aber, wie KI zu einem direkten konkurrierenden Anspruch auf das Software-Budget werden kann.
Für Käufer und Anbieter lautet die Verlängerungsfrage nicht mehr nur, ob die Nutzer die Anwendung noch brauchen. Sondern ob die Anwendung weiterhin eine bessere Verwendung des nächsten Budget-Euros ist als die KI-Fähigkeit oder das Konsolidierungsvorhaben, das darum konkurriert.
Warum verliert die Preisgestaltung pro Seat den Bezug zum Wert?
Bei der Preisgestaltung pro Seat richtet sich der Preis nach der Zahl der Personen mit Zugang zu einem System. Das funktionierte als nützlicher Näherungswert für den Wert, solange die Mitarbeiterzahl eng mit dem Umfang der geleisteten Arbeit zusammenhing. Automatisierung und KI-gestützte Arbeit schwächen diesen Zusammenhang.
Die Quelle beschreibt eine breitere Spaltung des Marktes: Die gesamten Software-Ausgaben wachsen schneller als je zuvor, während Kategorien mit Preisen pro Seat wie CRM, Vertrieb, Marketing, Customer Experience und Kollaboration nur im einstelligen Bereich wachsen – bei einem Gesamtmarktwachstum von 15 % oder mehr.
Der Markt hat nicht aufgehört zu wachsen. Möglicherweise ist es die Abrechnungseinheit, die nicht mehr zum geschaffenen Wert passt.
Seats verschwinden nicht vollständig. Die meisten alternativen Modelle knüpfen eine Plattformgebühr weiterhin an eine Form von Zugang. Die Veränderung besteht darin, dass „nur Seats“ als komplettes kaufmännisches Modell immer weniger überzeugt, wenn der Wert von Software zunehmend aus automatisierter Aktivität, Ergebnissen oder variablem Verbrauch entsteht.
Die Quelle argumentiert außerdem, dass Agenten zunehmend bei der Anbieterauswahl helfen werden, wodurch das Preismodell Teil der Auswahlentscheidung wird. Ein Modell, das schwer zu prognostizieren ist oder schlecht zum Wert passt, wird womöglich bewertet, bevor ein menschliches Einkaufsteam die finale Verhandlung erreicht.
Was löst verbrauchsbasierte Preisgestaltung – und was macht sie kaputt?
Bei verbrauchsbasierter Preisgestaltung wird messbare Aktivität berechnet statt nur der Nutzerzugang. Die Einheit können Credits, Tokens, Abfragen, Datensätze oder Durchläufe sein. Stripe, Twilio, Snowflake, Databricks, MongoDB und andere nutzen verbrauchsbasierte Modelle seit einem Jahrzehnt oder länger.
Der Reiz liegt auf der Hand: Kunden zahlen eher im Verhältnis zu ihrer Nutzung, und Anbieter können am Wert wachsender Aktivität teilhaben. Doch verbrauchsbasierte Preise sind nicht automatisch kundenorientiert. Variable Nutzung kann zu erheblichen Kostenüberschreitungen führen – vor allem, wenn die Nachfrage schwer vorherzusagen ist und die Finanzabteilung sich zwölf Monate im Voraus auf eine Zahl festlegen muss.
Die tokenintensive KI-Nutzung hat diese Schwäche besonders sichtbar gemacht. Kunden sind auf verbrauchsbasierte Modelle umgestiegen, haben ihre KI-Rechnungen gesehen und heftig reagiert. Das Problem ist nicht, ob sich die Einheit messen lässt, sondern ob der Käufer sie verstehen, prognostizieren und steuern kann, bevor die Rechnung kommt.
Das Gegenargument der Quelle lautet, dass Agenten Kunden helfen können, einen Teil dieses Problems in den Griff zu bekommen. Ein Kunde könnte ein Ausgabenlimit für einen Dienst festlegen und das System die Arbeit innerhalb dieser Grenze priorisieren lassen. Verbrauchsbasierte Preise müssen nicht zu unkontrollierten Überschreitungen führen, wenn das Betriebsmodell hilft, die variable Nutzung zu steuern.
Diese Möglichkeit hebt den Zielkonflikt nicht auf. Verbrauchsbasierte Preise können die Kosten enger an die Aktivität koppeln, machen Budgets aber weniger vorhersehbar. Preise pro Seat lassen sich womöglich leichter prognostizieren, entfernen sich aber weiter vom geschaffenen Wert. Welches Modell passt, hängt auch davon ab, ob Käufer und Anbieter eine einzelne, zählbare Leistung der Software identifizieren können, für die ein Kunde eigenständig bezahlen würde.
Was sollten Führungskräfte vor einer SaaS-Verlängerung prüfen?
Das schwächer werdende Seat-Modell bedeutet nicht, dass jede Verlängerung zu einem Ablöseprojekt werden sollte oder dass jedes nutzungsbasierte Modell besser ist. Es bedeutet, dass die alte Annahme – Seats, jährliche Erhöhungen und automatische Fortsetzung gehören selbstverständlich zusammen – kritisch geprüft werden sollte.
Bevor Sie eine neue Rechnung akzeptieren, klären Sie vier Fragen:
- Wie viel der lizenzierten Kapazität wird tatsächlich genutzt – und von wem?
- Konkurriert der Anbieter mit KI-Investitionen oder einem umfassenderen Programm zur Anbieterkonsolidierung?
- Spiegelt die aktuelle Preiseinheit noch den Wert wider, den die Software liefert?
- Wie abhängig ist das Unternehmen vom Anbieter – verglichen damit, wie sehr der Anbieter darauf angewiesen ist, den Kunden zu halten?
Die letzte Frage berührt das übergeordnete Verhandlungsprinzip der Quelle: Die Partei mit mehr Verhandlungsmacht und geringerer Abhängigkeit vom Ergebnis ist in der Regel in der stärkeren Position. Das ist eine praktische Beschreibung des Verhandlungstisches, kein Versprechen eines bestimmten Zugeständnisses.
Das klassische Seat-Modell verschwindet nicht über Nacht. Doch Inflation, Umschichtung von Budgets zugunsten von KI, Anbieterkonsolidierung und sich wandelnde Wertkennzahlen verstärken sich am selben Verhandlungstisch gegenseitig. Diesen Tisch als Routine zu behandeln, ist zunehmend eine strategische Entscheidung – und eine schlechte.
Die wichtigsten Erkenntnisse
- Betrachten Sie kumulierte SaaS-Inflation als Frage Ihrer Verhandlungsposition, nicht als Reihe isolierter jährlicher Erhöhungen.
- Klassische Software kann direkt mit Ausgaben für KI-Tokens und Zielen der Anbieterkonsolidierung konkurrieren.
- Die Zahl der Seats bildet den Wert, den ein Unternehmen aus Software zieht, womöglich nicht mehr ab.
- Verbrauchsbasierte Preise können Kosten an die Aktivität koppeln, bergen aber Prognose- und Überschreitungsrisiken.
- Die Verhandlungsmacht bei Verlängerungen hängt auch davon ab, wie abhängig jede Partei vom Ergebnis ist.
Praktische Tipps
- Trennen Sie veröffentlichte Umfrageergebnisse von der Budgetrealität Ihres eigenen Unternehmens; Redpoint und RBC beschreiben unterschiedliche Finanzierungsmuster.
- Bringen Sie Belege zu Nutzung, Zugang und Wert in das Verlängerungsgespräch ein, statt sich allein auf die Seat-Zahl des Anbieters zu verlassen.
- Bewerten Sie die Preiseinheit und die strategische Bedeutung der Software gemeinsam.
- Verstehen Sie eine bessere Vorbereitung als Weg, Ihre Verhandlungsposition zu stärken – nicht als Garantie für ein bestimmtes kaufmännisches Ergebnis.
Bereiten Sie sich auf die nächste Verlängerung vor
Nutzen Sie die nächste Verlängerung als Entscheidungspunkt: Prüfen Sie Auslastung, Budgetkonkurrenz, Passung des Preismodells und Abhängigkeit vom Anbieter, bevor Sie die neue Rechnung akzeptieren.