{"id":182973,"date":"2026-09-01T19:21:13","date_gmt":"2026-09-01T19:21:13","guid":{"rendered":"https:\/\/www.datatip.eu\/?p=182973"},"modified":"2026-09-19T06:37:49","modified_gmt":"2026-09-19T06:37:49","slug":"saas-verlaengerungen-2026-pruefen-sie-zuerst-ihre-verhandlungsmacht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.datatip.eu\/de\/saas-verlaengerungen-2026-pruefen-sie-zuerst-ihre-verhandlungsmacht\/","title":{"rendered":"SaaS-Verl\u00e4ngerungen 2026: Pr\u00fcfen Sie zuerst Ihre Verhandlungsmacht"},"content":{"rendered":"

Von DataTip \u00b7 Ver\u00f6ffentlicht am

Eine h\u00f6here SaaS-Verl\u00e4ngerungsrechnung verdient mehr als eine schnelle Freigabe. Bevor Sie sie akzeptieren, sollten Sie pr\u00fcfen, ob die Erh\u00f6hung geliefertem Wert entspricht, aufgelaufener Preisinflation, einem schw\u00e4cher werdenden Seat-Modell \u2013 oder der Annahme des Anbieters, dass ein Wechsel zu schwierig w\u00e4re.<\/p>\n

Deshalb werden SaaS-Verl\u00e4ngerungen 2026 zu Kalkulationen der Verhandlungsmacht statt zu routinem\u00e4\u00dfigen Einkaufsvorg\u00e4ngen. Das klassische Seat-Modell steht von drei Seiten unter Druck: Software-Inflation ver\u00e4ndert die Erwartungen der K\u00e4ufer, KI-Ausgaben konkurrieren mit etablierten Software-Budgets, und die Anzahl der Seats wird zu einem immer schw\u00e4cheren Ma\u00dfstab f\u00fcr den gelieferten Wert.<\/p>\n

Stillhalten ist keine Strategie. Es f\u00fchrt dazu, dass der K\u00e4ufer unter der Annahme verhandelt, die neue Rechnung des Anbieters sei der Ausgangspunkt.<\/p>\n

Warum ver\u00e4ndert SaaS-Inflation die Verl\u00e4ngerungsverhandlungen?<\/h2>\n

Kumulierte SaaS-Inflation ver\u00e4ndert die Gespr\u00e4che \u00fcber Verl\u00e4ngerungen, weil K\u00e4ufer j\u00e4hrliche Erh\u00f6hungen nicht mehr als isolierte Ereignisse betrachten. Eine Erh\u00f6hung um 12 % l\u00e4sst sich einmal verkraften. Haben Kunden solche Erh\u00f6hungen jedoch vier Jahre in Folge geschluckt, kommt die f\u00fcnfte Forderung ganz anders an. CIOs verlangen bei Verl\u00e4ngerungen zunehmend K\u00fcrzungen.<\/p>\n

\"GeschichteteKI-GENERIERT<\/span>
Geschichtete korallenrote Papierstreifen dr\u00fccken gegen eine marineblaue Vertragsmappe auf einem strukturierten redaktionellen Arbeitstisch.<\/figcaption><\/figure>\n

Der Vertice SaaS Inflation Index, der auf verarbeiteten Ausgaben in H\u00f6he von mehreren zehn Milliarden basiert, lag 2026 Berichten zufolge zwischen 12 % und 16,4 % \u2013 verglichen mit einer allgemeinen Inflation von rund 2,7 % in den G7-Staaten. Seinen H\u00f6chststand erreichte er demnach mit 14,7 % im vierten Quartal 2025, mitten in der Verl\u00e4ngerungssaison, und im Juni 2026 lag er bei 16,4 %.<\/p>\n

Daraus folgt nicht, dass jeder Anbieter zu viel verlangt oder jeder K\u00e4ufer eine Senkung erzwingen kann. Es folgt, dass die Verl\u00e4ngerungsrechnung nun als kumulierte kaufm\u00e4nnische Entscheidung gepr\u00fcft werden muss. K\u00e4ufer haben st\u00e4rkere Gr\u00fcnde, Seats, Nutzung, Preisstruktur und den Anteil des Anbieters am Technologiebudget neu zu bewerten, statt einfach eine weitere Erh\u00f6hung zu akzeptieren.<\/p>\n

Warum k\u00fcrzen CIOs klassische Software, um KI zu finanzieren?<\/h2>\n

In manchen Unternehmen konkurrieren KI-Ausgaben direkt mit etablierten Software-Budgets. Ausgaben f\u00fcr KI-Tokens sind Kosten, die durch den Umfang der genutzten KI-Verarbeitung oder -Aktivit\u00e4t entstehen. Dieses Geld stammt nicht immer aus einem separaten, gesch\u00fctzten Budget; manche Unternehmen finanzieren es, indem sie bestehende Software reduzieren oder konsolidieren.<\/p>\n

Die Umfrage von Redpoint unter 141 CIOs vom M\u00e4rz 2026 ergab:<\/p>\n

    \n
  • 45 % gaben an, dass KI-Budgets aus bestehenden Software-Budgets stammen und nicht aus komplett neuen Mitteln.<\/li>\n
  • 54 % f\u00fchrten aktiv Programme zur Anbieterkonsolidierung durch.<\/li>\n
  • Nur 3 % erwarteten, dass KI zu mehr Anbietern f\u00fchrt.<\/li>\n
  • 58 % nannten neue KI-Funktionen als wichtigsten Treiber steigender Software-Ausgaben.
    \nAnbieterkonsolidierung bedeutet, die Zahl der Technologielieferanten zu reduzieren \u2013 oft, um sich \u00fcberschneidende Tools abzuschaffen und die Softwarelandschaft zu vereinfachen. F\u00fcr einen Anbieter mit Preisen pro Seat wird der Wettbewerb um die Verl\u00e4ngerung dadurch breiter als der direkte Vergleich mit einem \u00e4hnlichen Produkt. Der Anbieter konkurriert wom\u00f6glich mit einer KI-Initiative, einem Konsolidierungsziel oder beidem.<\/li>\n<\/ul>\n

    Die Umfragedaten sind nicht einheitlich. In der CIO-Studie von RBC beschreiben die meisten Befragten die KI-Finanzierung \u00fcberwiegend als neues Budget. Dieser Vorbehalt ist wichtig: Die Ergebnisse von Redpoint sollten nicht als allgemeing\u00fcltige Beschreibung jedes Unternehmens gelten. Die Datenlage reicht jedoch von \u00fcberwiegend bis teilweise umgeschichtet und st\u00fctzt nicht die Annahme, dass alle KI-Ausgaben zus\u00e4tzlich anfallen.<\/p>\n

    Der praktische Punkt ist klar: Eine klassische Software-Verl\u00e4ngerung kann heute mit einer Token-Rechnung konkurrieren. Publicis Sapient hat \u00f6ffentlich erkl\u00e4rt, klassische SaaS-Lizenzen \u2013 darunter Adobe \u2013 um etwa die H\u00e4lfte zu reduzieren und durch KI-Tools zu ersetzen. Dieses Beispiel beweist nicht, dass dieselbe Entscheidung f\u00fcr jedes Unternehmen passt, zeigt aber, wie KI zu einem direkten konkurrierenden Anspruch auf das Software-Budget werden kann.<\/p>\n

    F\u00fcr K\u00e4ufer und Anbieter lautet die Verl\u00e4ngerungsfrage nicht mehr nur, ob die Nutzer die Anwendung noch brauchen. Sondern ob die Anwendung weiterhin eine bessere Verwendung des n\u00e4chsten Budget-Euros ist als die KI-F\u00e4higkeit oder das Konsolidierungsvorhaben, das darum konkurriert.<\/p>\n

    Warum verliert die Preisgestaltung pro Seat den Bezug zum Wert?<\/h2>\n

    Bei der Preisgestaltung pro Seat richtet sich der Preis nach der Zahl der Personen mit Zugang zu einem System. Das funktionierte als n\u00fctzlicher N\u00e4herungswert f\u00fcr den Wert, solange die Mitarbeiterzahl eng mit dem Umfang der geleisteten Arbeit zusammenhing. Automatisierung und KI-gest\u00fctzte Arbeit schw\u00e4chen diesen Zusammenhang.<\/p>\n

    Die Quelle beschreibt eine breitere Spaltung des Marktes: Die gesamten Software-Ausgaben wachsen schneller als je zuvor, w\u00e4hrend Kategorien mit Preisen pro Seat wie CRM, Vertrieb, Marketing, Customer Experience und Kollaboration nur im einstelligen Bereich wachsen \u2013 bei einem Gesamtmarktwachstum von 15 % oder mehr.<\/p>\n

    Der Markt hat nicht aufgeh\u00f6rt zu wachsen. M\u00f6glicherweise ist es die Abrechnungseinheit, die nicht mehr zum geschaffenen Wert passt.<\/p>\n

    Seats verschwinden nicht vollst\u00e4ndig. Die meisten alternativen Modelle kn\u00fcpfen eine Plattformgeb\u00fchr weiterhin an eine Form von Zugang. Die Ver\u00e4nderung besteht darin, dass \u201enur Seats\u201c als komplettes kaufm\u00e4nnisches Modell immer weniger \u00fcberzeugt, wenn der Wert von Software zunehmend aus automatisierter Aktivit\u00e4t, Ergebnissen oder variablem Verbrauch entsteht.<\/p>\n

    Die Quelle argumentiert au\u00dferdem, dass Agenten zunehmend bei der Anbieterauswahl helfen werden, wodurch das Preismodell Teil der Auswahlentscheidung wird. Ein Modell, das schwer zu prognostizieren ist oder schlecht zum Wert passt, wird wom\u00f6glich bewertet, bevor ein menschliches Einkaufsteam die finale Verhandlung erreicht.<\/p>\n

    Was l\u00f6st verbrauchsbasierte Preisgestaltung \u2013 und was macht sie kaputt?<\/h2>\n

    Bei verbrauchsbasierter Preisgestaltung wird messbare Aktivit\u00e4t berechnet statt nur der Nutzerzugang. Die Einheit k\u00f6nnen Credits, Tokens, Abfragen, Datens\u00e4tze oder Durchl\u00e4ufe sein. Stripe, Twilio, Snowflake, Databricks, MongoDB und andere nutzen verbrauchsbasierte Modelle seit einem Jahrzehnt oder l\u00e4nger.<\/p>\n

    Der Reiz liegt auf der Hand: Kunden zahlen eher im Verh\u00e4ltnis zu ihrer Nutzung, und Anbieter k\u00f6nnen am Wert wachsender Aktivit\u00e4t teilhaben. Doch verbrauchsbasierte Preise sind nicht automatisch kundenorientiert. Variable Nutzung kann zu erheblichen Kosten\u00fcberschreitungen f\u00fchren \u2013 vor allem, wenn die Nachfrage schwer vorherzusagen ist und die Finanzabteilung sich zw\u00f6lf Monate im Voraus auf eine Zahl festlegen muss.<\/p>\n

    Die tokenintensive KI-Nutzung hat diese Schw\u00e4che besonders sichtbar gemacht. Kunden sind auf verbrauchsbasierte Modelle umgestiegen, haben ihre KI-Rechnungen gesehen und heftig reagiert. Das Problem ist nicht, ob sich die Einheit messen l\u00e4sst, sondern ob der K\u00e4ufer sie verstehen, prognostizieren und steuern kann, bevor die Rechnung kommt.<\/p>\n

    Das Gegenargument der Quelle lautet, dass Agenten Kunden helfen k\u00f6nnen, einen Teil dieses Problems in den Griff zu bekommen. Ein Kunde k\u00f6nnte ein Ausgabenlimit f\u00fcr einen Dienst festlegen und das System die Arbeit innerhalb dieser Grenze priorisieren lassen. Verbrauchsbasierte Preise m\u00fcssen nicht zu unkontrollierten \u00dcberschreitungen f\u00fchren, wenn das Betriebsmodell hilft, die variable Nutzung zu steuern.<\/p>\n

    Diese M\u00f6glichkeit hebt den Zielkonflikt nicht auf. Verbrauchsbasierte Preise k\u00f6nnen die Kosten enger an die Aktivit\u00e4t koppeln, machen Budgets aber weniger vorhersehbar. Preise pro Seat lassen sich wom\u00f6glich leichter prognostizieren, entfernen sich aber weiter vom geschaffenen Wert. Welches Modell passt, h\u00e4ngt auch davon ab, ob K\u00e4ufer und Anbieter eine einzelne, z\u00e4hlbare Leistung der Software identifizieren k\u00f6nnen, f\u00fcr die ein Kunde eigenst\u00e4ndig bezahlen w\u00fcrde.<\/p>\n

    Was sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte vor einer SaaS-Verl\u00e4ngerung pr\u00fcfen?<\/h2>\n

    Das schw\u00e4cher werdende Seat-Modell bedeutet nicht, dass jede Verl\u00e4ngerung zu einem Abl\u00f6seprojekt werden sollte oder dass jedes nutzungsbasierte Modell besser ist. Es bedeutet, dass die alte Annahme \u2013 Seats, j\u00e4hrliche Erh\u00f6hungen und automatische Fortsetzung geh\u00f6ren selbstverst\u00e4ndlich zusammen \u2013 kritisch gepr\u00fcft werden sollte.<\/p>\n

    \"Ein
    Ein Entscheidungspfad aus Papier teilt sich zwischen geordneten Seat-Marken und einer flie\u00dfenden Spur aus Nutzungskacheln auf einer neutralen Studiofl\u00e4che.<\/figcaption><\/figure>\n

    Bevor Sie eine neue Rechnung akzeptieren, kl\u00e4ren Sie vier Fragen:<\/p>\n

      \n
    • Wie viel der lizenzierten Kapazit\u00e4t wird tats\u00e4chlich genutzt \u2013 und von wem?<\/li>\n
    • Konkurriert der Anbieter mit KI-Investitionen oder einem umfassenderen Programm zur Anbieterkonsolidierung?<\/li>\n
    • Spiegelt die aktuelle Preiseinheit noch den Wert wider, den die Software liefert?<\/li>\n
    • Wie abh\u00e4ngig ist das Unternehmen vom Anbieter \u2013 verglichen damit, wie sehr der Anbieter darauf angewiesen ist, den Kunden zu halten?
      \nDie letzte Frage ber\u00fchrt das \u00fcbergeordnete Verhandlungsprinzip der Quelle: Die Partei mit mehr Verhandlungsmacht und geringerer Abh\u00e4ngigkeit vom Ergebnis ist in der Regel in der st\u00e4rkeren Position. Das ist eine praktische Beschreibung des Verhandlungstisches, kein Versprechen eines bestimmten Zugest\u00e4ndnisses.<\/li>\n<\/ul>\n

      Das klassische Seat-Modell verschwindet nicht \u00fcber Nacht. Doch Inflation, Umschichtung von Budgets zugunsten von KI, Anbieterkonsolidierung und sich wandelnde Wertkennzahlen verst\u00e4rken sich am selben Verhandlungstisch gegenseitig. Diesen Tisch als Routine zu behandeln, ist zunehmend eine strategische Entscheidung \u2013 und eine schlechte.<\/p>\n

      Die wichtigsten Erkenntnisse<\/h2>\n
        \n
      • Betrachten Sie kumulierte SaaS-Inflation als Frage Ihrer Verhandlungsposition, nicht als Reihe isolierter j\u00e4hrlicher Erh\u00f6hungen.<\/li>\n
      • Klassische Software kann direkt mit Ausgaben f\u00fcr KI-Tokens und Zielen der Anbieterkonsolidierung konkurrieren.<\/li>\n
      • Die Zahl der Seats bildet den Wert, den ein Unternehmen aus Software zieht, wom\u00f6glich nicht mehr ab.<\/li>\n
      • Verbrauchsbasierte Preise k\u00f6nnen Kosten an die Aktivit\u00e4t koppeln, bergen aber Prognose- und \u00dcberschreitungsrisiken.<\/li>\n
      • Die Verhandlungsmacht bei Verl\u00e4ngerungen h\u00e4ngt auch davon ab, wie abh\u00e4ngig jede Partei vom Ergebnis ist.<\/li>\n<\/ul>\n

        Praktische Tipps<\/h2>\n
          \n
        • Trennen Sie ver\u00f6ffentlichte Umfrageergebnisse von der Budgetrealit\u00e4t Ihres eigenen Unternehmens; Redpoint und RBC beschreiben unterschiedliche Finanzierungsmuster.<\/li>\n
        • Bringen Sie Belege zu Nutzung, Zugang und Wert in das Verl\u00e4ngerungsgespr\u00e4ch ein, statt sich allein auf die Seat-Zahl des Anbieters zu verlassen.<\/li>\n
        • Bewerten Sie die Preiseinheit und die strategische Bedeutung der Software gemeinsam.<\/li>\n
        • Verstehen Sie eine bessere Vorbereitung als Weg, Ihre Verhandlungsposition zu st\u00e4rken \u2013 nicht als Garantie f\u00fcr ein bestimmtes kaufm\u00e4nnisches Ergebnis.<\/li>\n<\/ul>\n

          Bereiten Sie sich auf die n\u00e4chste Verl\u00e4ngerung vor<\/h2>\n

          Nutzen Sie die n\u00e4chste Verl\u00e4ngerung als Entscheidungspunkt: Pr\u00fcfen Sie Auslastung, Budgetkonkurrenz, Passung des Preismodells und Abh\u00e4ngigkeit vom Anbieter, bevor Sie die neue Rechnung akzeptieren.<\/p>\n