Autor: DataTip · Opublikowano 1 września 2026

Wyższy rachunek za odnowienie SaaS zasługuje na coś więcej niż szybką akceptację. Zanim zostanie przyjęty, warto ocenić, czy podwyżka odzwierciedla dostarczoną wartość, skumulowaną inflację cen, słabnący model licencji per użytkownik, czy może założenie dostawcy, że zmiana byłaby zbyt trudna.

Dlatego odnowienia SaaS w 2026 roku stają się kalkulacją siły negocjacyjnej, a nie rutynowymi zakupami. Tradycyjny model licencji per użytkownik jest pod presją z trzech stron: inflacja oprogramowania zmienia oczekiwania kupujących, wydatki na AI konkurują z utrwalonymi budżetami na oprogramowanie, a liczba licencji coraz słabiej odzwierciedla dostarczaną wartość.

Bezczynność nie jest strategią. Sprawia, że kupujący negocjuje przy założeniu, że nowy rachunek dostawcy jest punktem wyjścia.

Dlaczego inflacja SaaS zmienia negocjacje odnowień?

Skumulowana inflacja SaaS zmienia rozmowy o odnowieniach, ponieważ kupujący przestają traktować coroczne podwyżki jako odosobnione zdarzenia. Jednorazową podwyżkę o 12% da się wchłonąć. Gdy jednak klienci przyjmują podwyżki na tym poziomie przez cztery kolejne lata, piąta prośba jest odbierana zupełnie inaczej. CIO coraz częściej domagają się obniżek przy odnowieniu.

WYGENEROWANE PRZEZ AI

Indeks inflacji SaaS Vertice, oparty na przetworzonych wydatkach wartych dziesiątki miliardów, miał według doniesień przez cały 2026 rok wynosić od 12% do 16,4%, w porównaniu z około 2,7% ogólnej inflacji w krajach G7. Według tych danych osiągnął 14,7% w czwartym kwartale 2025 roku, w sezonie odnowień, i 16,4% w czerwcu 2026 roku.

Nie oznacza to, że każdy dostawca zawyża ceny ani że każdy kupujący może wymusić obniżkę. Oznacza to, że rachunek za odnowienie trzeba dziś analizować jako skumulowaną decyzję handlową. Kupujący mają mocniejsze powody, by ponownie ocenić liczbę licencji, wykorzystanie, strukturę cen i udział dostawcy w budżecie technologicznym, zamiast po prostu zaakceptować kolejną podwyżkę.

Dlaczego CIO tną tradycyjne oprogramowanie, by sfinansować AI?

W niektórych organizacjach wydatki na AI bezpośrednio konkurują z utrwalonymi budżetami na oprogramowanie. Wydatki na tokeny AI to opłaty naliczane za ilość wykorzystanego przetwarzania lub aktywności AI. Te pieniądze nie zawsze pochodzą z osobnego, chronionego budżetu; niektóre organizacje finansują je, ograniczając lub konsolidując istniejące oprogramowanie.

Badanie Redpoint z marca 2026 roku, przeprowadzone wśród 141 CIO, wykazało, że:

• 45% stwierdziło, że budżety na AI pochodzą z istniejących budżetów na oprogramowanie, a nie w całości z nowych środków.
• 54% aktywnie prowadziło programy konsolidacji dostawców.
• Tylko 3% spodziewało się, że AI doprowadzi do zwiększenia liczby dostawców.
• 58% wskazało dodawanie funkcji AI jako główny czynnik wzrostu wydatków na oprogramowanie. Konsolidacja dostawców oznacza zmniejszenie liczby dostawców technologii, często po to, by usunąć nakładające się narzędzia i uprościć środowisko oprogramowania. Dla dostawcy rozliczającego się per użytkownik oznacza to, że rywalizacja o odnowienie jest szersza niż bezpośrednie porównanie z podobnym produktem. Dostawca może konkurować z inicjatywą AI, z celem konsolidacji albo z jednym i drugim.

Wyniki badań nie są jednomyślne. W badaniu CIO przeprowadzonym przez RBC większość respondentów opisuje finansowanie AI jako w przeważającej mierze nowy budżet. To zastrzeżenie jest ważne: wyników Redpoint nie należy traktować jako uniwersalnego opisu każdej organizacji. Dowody wahają się jednak od „w większości przesunięte” po „częściowo przesunięte” i nie uzasadniają założenia, że wszystkie wydatki na AI są dodatkowe.

Praktyczny wniosek jest prosty: odnowienie tradycyjnego oprogramowania może dziś konkurować z rachunkiem za tokeny. Publicis Sapient publicznie poinformował, że ogranicza tradycyjne licencje SaaS mniej więcej o połowę, w tym Adobe, i zastępuje je narzędziami AI. Ten przykład nie dowodzi, że ta sama decyzja pasuje do każdego przedsiębiorstwa, ale pokazuje, jak AI może stać się bezpośrednią alternatywą w walce o budżet na oprogramowanie.

Dla kupujących i dostawców pytanie o odnowienie nie brzmi już tylko, czy użytkownicy nadal potrzebują aplikacji. Brzmi ono: czy aplikacja pozostaje lepszym wykorzystaniem kolejnej jednostki budżetu niż konkurująca o nią funkcja AI lub inicjatywa konsolidacyjna.

Dlaczego ceny per użytkownik tracą związek z wartością?

Model per użytkownik nalicza opłaty według liczby osób mających dostęp do systemu. Sprawdzał się jako przydatne przybliżenie wartości, gdy liczba pracowników ściśle odpowiadała ilości wykonywanej pracy. Automatyzacja i praca wspierana przez AI osłabiają ten związek.

Źródło opisuje szerszy podział rynku: całkowite wydatki na oprogramowanie rosną szybciej niż kiedykolwiek, podczas gdy kategorie rozliczane per użytkownik, takie jak CRM, sprzedaż, marketing, customer experience i narzędzia do współpracy, rosną w tempie jednocyfrowym, a szerszy rynek rośnie o 15% lub więcej.

Rynek nie przestał rosnąć. To jednostka rozliczeniowa mogła przestać odpowiadać tworzonej wartości.

Licencje per użytkownik nie znikają całkowicie. Większość alternatywnych modeli nadal wiąże opłatę za platformę z jakąś formą dostępu. Zmienia się to, że „same licencje” coraz słabiej przekonują jako cały model handlowy, gdy wartość oprogramowania coraz częściej wynika z automatycznej aktywności, rezultatów lub zmiennego zużycia.

Źródło przekonuje też, że agenci będą coraz częściej pomagać w wyborze dostawców, przez co model cenowy stanie się częścią decyzji wyboru. Model trudny do prognozowania lub słabo powiązany z wartością może zostać oceniony, zanim zespół zakupowy w ogóle dojdzie do końcowych negocjacji.

Co rozwiązuje rozliczanie za zużycie, a co psuje?

Rozliczanie za zużycie nalicza opłaty za mierzalną aktywność, a nie wyłącznie za dostęp użytkowników. Jednostką mogą być kredyty, tokeny, zapytania, rekordy lub uruchomienia. Stripe, Twilio, Snowflake, Databricks, MongoDB i inni stosują modele oparte na zużyciu od dekady lub dłużej.

Zaleta jest oczywista: klienci płacą w większym stopniu proporcjonalnie do tego, z czego korzystają, a dostawcy mogą partycypować w wartości rosnącej aktywności. Rozliczanie za zużycie nie jest jednak automatycznie korzystne dla klienta. Zmienne wykorzystanie może prowadzić do dużych przekroczeń kosztów, zwłaszcza gdy popyt trudno przewidzieć, a dział finansów musi zobowiązać się do konkretnej kwoty z dwunastomiesięcznym wyprzedzeniem.

Intensywne wykorzystanie tokenów w AI szczególnie uwidoczniło tę słabość. Klienci przeszli na rozliczanie za zużycie, zobaczyli swoje rachunki za AI i zareagowali gwałtownie. Problem nie polega na tym, czy jednostkę da się zmierzyć. Polega na tym, czy kupujący potrafi ją zrozumieć, prognozować i kontrolować, zanim przyjdzie rachunek.

Kontrargumentem źródła jest to, że agenci mogą pomóc klientom częściowo opanować ten problem. Klient mógłby ustawić limit wydatków na usługę, a system priorytetyzowałby pracę w tych granicach. Rozliczanie za zużycie nie musi prowadzić do niekontrolowanych przekroczeń, jeśli model operacyjny pomaga zarządzać zmiennym wykorzystaniem.

Ta możliwość nie usuwa kompromisu. Rozliczanie za zużycie może ściślej wiązać opłaty z aktywnością, a jednocześnie czynić budżety mniej przewidywalnymi. Model per użytkownik może być łatwiejszy do prognozowania, ale coraz bardziej oddala się od tworzonej wartości. Odpowiedni model zależy częściowo od tego, czy kupujący i dostawca potrafią wskazać jedną, policzalną rzecz, którą robi oprogramowanie i za którą klient zapłaciłby niezależnie.

Co kadra zarządzająca powinna ocenić przed odnowieniem SaaS?

Słabnący model per użytkownik nie oznacza, że każde odnowienie powinno zamienić się w poszukiwanie zamiennika ani że każdy model oparty na zużyciu jest lepszy. Oznacza, że stare założenie – że licencje per użytkownik, coroczne podwyżki i automatyczne przedłużenie naturalnie idą w parze – wymaga wnikliwej weryfikacji.

Przed zaakceptowaniem nowego rachunku warto wyjaśnić cztery kwestie:

• Jaka część licencjonowanej pojemności jest faktycznie wykorzystywana i przez kogo?
• Czy dostawca konkuruje z inwestycjami w AI lub z szerszym programem konsolidacji dostawców?
• Czy obecna jednostka rozliczeniowa nadal odzwierciedla wartość dostarczaną przez oprogramowanie?
• Na ile organizacja jest zależna od dostawcy w porównaniu z tym, na ile dostawca jest zależny od utrzymania klienta? Ostatnie pytanie odnosi się do szerszej zasady negocjacyjnej przywołanej w źródle: strona z większą siłą negocjacyjną i mniejszą zależnością od wyniku ma zazwyczaj silniejszą pozycję. To praktyczny opis stołu negocjacyjnego przy odnowieniu, a nie obietnica konkretnego ustępstwa.

Tradycyjny model per użytkownik nie zniknie z dnia na dzień. Jednak inflacja, przesuwanie budżetów na AI, konsolidacja dostawców i zmieniające się miary wartości kumulują się przy tym samym stole negocjacyjnym. Traktowanie go jako rutyny to coraz częściej wybór strategiczny – i to zły.

Najważniejsze wnioski

• Skumulowaną inflację SaaS należy traktować jako kwestię pozycji przy odnowieniu, a nie serię odosobnionych corocznych podwyżek.
• Tradycyjne oprogramowanie może bezpośrednio konkurować z wydatkami na tokeny AI i celami konsolidacji dostawców.
• Liczba licencji może już nie odzwierciedlać wartości, jaką organizacja otrzymuje z oprogramowania.
• Rozliczanie za zużycie może wiązać opłaty z aktywnością, ale tworzy ryzyko błędów prognoz i przekroczeń.
• Siła negocjacyjna przy odnowieniu zależy częściowo od tego, na ile każda ze stron jest zależna od wyniku.

Praktyczne wskazówki

• Warto oddzielić wyniki badań od realiów budżetowych własnej organizacji; Redpoint i RBC opisują różne wzorce finansowania.
• Do rozmowy o odnowieniu warto wnieść dane o wykorzystaniu, dostępie i wartości, zamiast polegać wyłącznie na liczbie licencji podawanej przez dostawcę.
• Jednostkę rozliczeniową i strategiczne znaczenie oprogramowania należy oceniać łącznie.
• Lepsze przygotowanie to sposób na wzmocnienie pozycji przy odnowieniu, a nie gwarancja konkretnego wyniku handlowego.

Przygotowanie do następnego odnowienia

Następne odnowienie warto potraktować jako punkt decyzyjny: przed zaakceptowaniem nowego rachunku należy ocenić wykorzystanie, konkurencję o budżet, dopasowanie modelu cenowego i zależność od dostawcy.